據(jù)不完全統(tǒng)計，目前國家出臺的與數(shù)字化轉型相關的政策已達 45 項之多，可以說，數(shù)字化轉型已成為國家發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。
而作為國民經(jīng)濟的主導力量，國有企業(yè)也勢必承擔起其重要的使命責任。為此，國務院在2020年印發(fā)了《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作的通知》，就推動央國企數(shù)字化轉型作出全面部署。
越來越多的國有企業(yè)將數(shù)字化轉型作為“十四五”的重點戰(zhàn)略規(guī)劃，數(shù)字化能力也成為衡量央國企改革成效的重要指標，可以說，數(shù)字化轉型已不是國有企業(yè)的“選修課”，而是關乎生存和長遠發(fā)展的“必修課”。
然而從現(xiàn)實情況來看，雖然絕大多數(shù)央國企已經(jīng)開啟數(shù)字化轉型進程，但仍處于起步或初期轉型階段。畢竟對國有集團而言，企業(yè)產業(yè)多元、架構復雜，內部存在較大認識分歧、無法找到數(shù)字技術與業(yè)務融合的切入點等，都是國有企業(yè)完成數(shù)字化轉型的主要阻礙。
從這個角度出發(fā)，筆者認為，相比直接從業(yè)務層面進行大規(guī)模數(shù)字化轉型，或許選擇內部管理模塊，比如企業(yè)福利作為切入和試點，其可實施性顯然更強。
那么作為企業(yè)管理者，央國企的福利數(shù)字化轉型該如何做呢？我們將從國有企業(yè)目前面臨的痛難點和解決方案兩個方面進行討論。
一、國有集團企業(yè)福利數(shù)字化轉型痛點
1. 管理者需要提高認識，完成頂層戰(zhàn)略理念轉型
對國有集團而言，數(shù)字化轉型資金投入大、持續(xù)時間長，企業(yè)普遍缺乏清晰的戰(zhàn)略目標、實踐路徑和實施步驟，更多還是集中在如何引入先進信息系統(tǒng)。
而數(shù)字化和信息化的區(qū)別在于，信息化僅涉及流程效率，數(shù)字化涉及業(yè)務模式；信息化只在企業(yè)自身，數(shù)字化鏈接企業(yè)內外部。
具體來說，信息化是利用信息技術來優(yōu)化相應的流程和效率，比如企業(yè)給員工發(fā)工資條，之前是HR手工處理發(fā)放，效率低還易泄露。后來使用電子信息化手段，員工直接接收電子工資條，這其實是在發(fā)薪資這個階段的流程優(yōu)化。而數(shù)字化更多的是涉及業(yè)務流程，用數(shù)據(jù)來重構和升級企業(yè)的商業(yè)模式和運營模式。
信息化更多只是納入企業(yè)自身，比如用信息化手段給員工發(fā)工資,那么這件事情主要是企業(yè)自身效率的提升。而數(shù)字化除了重構自身的商業(yè)模式和運營模式,在重構過程中還要納入員工、供應商等整個生態(tài)圈。
以企業(yè)福利為例，部分企業(yè)可能在過去幾年已經(jīng)開始借助第三方 福利平臺解決了選品、采購、發(fā)放環(huán)節(jié)的效率問題，卻沒有進一步打通供應鏈、消費端和財務端，無法從數(shù)字化源頭直擊痛點，所以降本增效難以實現(xiàn)。
2. 國有企業(yè)的復雜組織結構導致內部數(shù)字共享能力不足
國有企業(yè)組織管理模式多為層級式、金字塔結構，組織結構復雜且調整難度大。國有集團決策方式多為自上而下的模式，審批流程長、決策緩慢，集團對二級公司的管控精細化程度和力度都不夠。
同時，國有企業(yè)數(shù)字化轉型還需要通盤考慮黨建、國家政策、法律法規(guī)等多方面，尤其要“高度合規(guī)”，使得國有企業(yè)系統(tǒng)性推動數(shù)字化轉型的綜合考慮要素更多，受到的限制也更大。
從“高度合規(guī)”方面來說：
央國企大多是集團性企業(yè)，分支機構遍布全國，除了中央政府頒布的各項政策規(guī)定，各分支機構所在地的稅務局又會根據(jù)當?shù)貙嶋H情況進行一定的補充。
面對新的政策解讀，發(fā)放哪些福利是符合規(guī)定的，哪些是不符合的，在細節(jié)上吃不準就會導致“闖紅燈”。畢竟人力資源部門并不是專業(yè)的政策解讀專家，企業(yè)福利也僅僅是其復雜工作中的一部分，確實難以對所有政策規(guī)定都了如指掌。
因此，對央國企來說，在嚴格遵守各項政策法規(guī)及審計要求的前提下，靠人工對旗下上百家、分布各地的分支機構把控統(tǒng)一性和合規(guī)性，難度極大。
企業(yè)福利相關政策法規(guī)說明：
l “八項規(guī)定”：
2012年12月4日,中共中央政治局召開會議，審議通過了中央政治局關于改進工作作風、密切聯(lián)系群眾的八項規(guī)定。這八項規(guī)定主要針對黨政機關、國有企事業(yè)單位的各類違規(guī)行為，其中明確指出了要厲行勤儉節(jié)約，嚴格遵守廉潔從政有關規(guī)定，嚴格執(zhí)行住房、車輛配備等有關工作和生活待遇。之后，各省省委在常規(guī)巡視央國企時，屢屢發(fā)現(xiàn)違規(guī)發(fā)放津補貼或福利的問題，并按照政策規(guī)定給予了處罰。
l “四流合一”：
所謂的四流指的是“合同流，資金流，貨物（服務）流，發(fā)票流”。金稅四期上線后，在原先“三流合一”的基礎上（即銷售方、開票方和收款方為同一主體；購買方、受票方和付款方為同一主體，達到三流一致），多加了一個合同流，即雙方簽署的合同也跟實際發(fā)生的業(yè)務、金額、發(fā)票對應得上?！八牧骱弦弧蓖ǔＪ嵌悇諜C構判定交易是否真實的依據(jù)，四流不一致可能會導致其相應的進項稅不能抵扣，追補稅款及滯納金，甚至會繳納相應的罰款，增加涉稅風險。
從“集團實施”方面來說：
央國企規(guī)模大，分支多， 企業(yè)福利采購就變成了一項復雜繁瑣、費時費力的工作。
每項福利落地都需要專人負責牽頭討論、專項跟進、專項招投標，人力損耗巨大；央國企員工結構多元，年齡分布跨度大，各分支機構的員工福利需求又有不同的地域差別，僅靠HR手工統(tǒng)計員工數(shù)據(jù)，與供應商協(xié)調各種流程，既繁瑣又容易出錯，后續(xù)服務更是力不從心。
想讓企業(yè)福利采購真正滿足員工實際需求的同時，又能實現(xiàn)輕松管理、提效降本難上加難，常常是錢花了卻達不到預期效果，福利演變成負擔。
數(shù)字化轉型最重要的因素是“數(shù)據(jù)共享”，然而對央國企而言，數(shù)百個分支機構分別有其獨立的供應商，體系龐大復雜，采購時難以增加議價空間，實施成本高居不下。
數(shù)字能力共享不足，資源共建共享、跨部門協(xié)同協(xié)作等開放意識不足，就會導致國有企業(yè)在數(shù)字化轉型的道路上頻遇難點。其實作為央國企采購的重要內容，企業(yè)福利也當順應時勢，通過“互聯(lián)網(wǎng)+平臺”的合規(guī)透明的方式來降本增效。
二、央國企福利數(shù)字化轉型的成功案例啟示
D集團作為一家特大型制造行業(yè)央企，在全國各地有上百家分支公司，各地員工數(shù)十萬人，員工喜好不一，選品難上加難；如何在員工滿意與福利管控之間尋求平衡一直是困擾該企業(yè)的管理難題。
為了解決這些問題，D集團咨詢了專業(yè)的第三方 福利管理平臺，該平臺針對D集團企業(yè)福利采購的痛難點，從實際采購需求出發(fā)，通過數(shù)字化管理及服務方式，配置了企業(yè)專屬福利商城，在降低企業(yè)采購成本的同時，給員工提供了多樣性福利選擇。
該企業(yè)福利數(shù)字化轉型的成功之處有以下幾點和大家分享：
1. 集團把控合規(guī)性，降低管理難度
D集團在第三方福利管理平臺的輔助下，重新梳理了專項預算，設置了多個福利賬戶，通過“賬戶分立”嚴格把控旗下各分子公司的操作合規(guī)性：
在分賬戶下設定對應額度發(fā)放給員工，對不符合八項規(guī)定選品要求的商品（如煙酒）進行自動過濾，員工在限定范圍內兌換福利商品；不同款項的消費范圍各不相同，?？顚Ｓ茫葍逗蠼Y。
同時，根據(jù)“集體、非現(xiàn)金、不可分割”的原則要求，實施流程也嚴格按照“合同流、發(fā)票流、資金流、服務流”四流合一的規(guī)定，所有要求均按照央國企合規(guī)性最高線實施，更大程度杜絕了合規(guī)風險。
由此，集團對旗下上百家分支機構的合規(guī)性通過數(shù)字化平臺作為管控抓手，做到了整體把控、有抓有放，大幅降低了管理難度。
2. 內部資源高度共享，降低人力、采購、實施成本
原先D集團在落地企業(yè)福利時，講究“一事一議，一議一辦”，這樣一來上百個分支機構每年少說就有上千個項目需要被討論、跟進，人力成本和損耗非常大，時間戰(zhàn)線也拉的很長。
在上線了數(shù)字化平臺后，集團通過在平臺上給員工發(fā)放專用積分和額度，員工可以在規(guī)定的商城里自由選擇消費，不需要集團額外進行專項選品、招投標等工作。據(jù)統(tǒng)計，D集團在企業(yè)福利實施上的工作效率提升了90%以上，并節(jié)省了幾十個人力成本。
眾所周知，采購的規(guī)模效應只有在統(tǒng)一實施的前提下才能得以實現(xiàn)。D集團具有上百家分支機構，背后的供應商體系非常龐大。但由于之前集團是由分支機構各自線下進行供應商的采購管理，那采購成本就會隨著分支機構規(guī)模大小的不同有所差異，不可能發(fā)揮其集團規(guī)模效應，采購成本高居不下。
D集團通過數(shù)字化平臺對旗下各分子公司的供應商資源進行了整合對接，極大地增加了集團的集采議價空間，平均單個福利產品的采購成本隨之大幅下降。
在實施上，平臺將福利采買與供應商管理、財務費控結合，完成從預算、申請、審批、采購、報銷、結算、付款、入賬，數(shù)據(jù)分析等全流程數(shù)字化重構，實現(xiàn)了線上一站式操作和一體化管理，最大程度降低了福利的采購成本和實施成本。
自D集團數(shù)字化福利平臺上線以來，平臺根據(jù)D集團的福利采購業(yè)務邏輯以及個性化需求，定制開發(fā)了員工福利商城。
商城與D集團的OA、財務及其他內部系統(tǒng)對接，并以H5的形式嵌入企業(yè)微信等社交工具上，員工生活和工作的24小時都接入了企業(yè)福利生態(tài)圈，操作方便，集團專屬感知度強。根據(jù)工會年度滿意度調查，員工對企業(yè)福利的滿意度均保持在80%以上。
通過數(shù)字化轉型，D集團告別了以前線下、分散的員工福利采購模式，將不必要的重復性低效勞動交給數(shù)字化平臺解決，更低成本、更高效率地解決了福利發(fā)放合規(guī)管理，提供了更具人性化的員工福利商城，不斷提升員工的滿意度和幸福感。
尾聲
在數(shù)字化轉型的浪潮下，眾多央國企正在探索多樣的數(shù)字化形式來實現(xiàn)福利管理的合規(guī)化、系統(tǒng)化，只有全面把握政策導向，嘗試新興科技化管理手段，探索多元化的員工福利方案，才能完成數(shù)字化轉型的完美變身。
中智關愛通（上海）科技股份有公司（證券代碼:871282）是中國國際技術智力合作集團有限公司旗下基于“互聯(lián)網(wǎng)+員工服務”的數(shù)字化管理平臺，是國務院國資委“科改示范企業(yè)”和國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動“標桿企業(yè)”。
中智關愛通業(yè)務涵蓋福利、津貼、健康等在內的員工多科目預算的分發(fā)管理、數(shù)據(jù)歸集及財務分析；同時依托上下游資源整合能力，為組織內的成員提供衣食住行等高頻強粘度場景的個性化品質服務。截至目前，中智關愛通已服務超過24,000家企業(yè)和機關事業(yè)單位，覆蓋1100余萬人群。
免責聲明 ：
本網(wǎng)站內容部分來自內容作者或互聯(lián)網(wǎng)自動抓取。相關文本內容僅代表本文作者或發(fā)布人自身觀點，不代表關愛通觀點或立場。關愛通力求此信息所述內容及觀點的客觀公正，但不保證其內容的準確性、完整性，也不保證未來內容不會發(fā)生變更。 如本網(wǎng)展示內容的作者及編輯認為其作品不宜上網(wǎng)供大家瀏覽，或不應無償使用，請及時用電子郵件或電話通知我們，關愛通會及時采取合理措施，避免給雙方造成不必要的經(jīng)濟損失。郵箱：yan.zheng@guanaitong.com
