一、傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與危機
伴隨中國企業(yè)面臨競爭多元化和業(yè)務復雜化帶來的挑戰(zhàn)，越來越多的組織一把手向人力資源管理提出“管理向服務賦能轉型”、“以客戶為中心”、“構建高價值人力資源體系”等轉型升級要求，期望通過人力資源體系轉型強化對于業(yè)務的支撐。
其原因在于當前人力資源管理往往存在以下問題：
- 公司高層看人力資源管理：普遍存在①站位高度不夠、專業(yè)能力偏弱，難以有效支撐戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營目標落地，亦無法對組織決策提供切實的參謀意見；②價值創(chuàng)造不強、系統(tǒng)思考不足，聚焦事務性工作程序執(zhí)行的同時與業(yè)務實際脫節(jié)，重管控輕服務。
- 業(yè)務部門看人力資源管理：人力資源部作為公司“權力”部門，①關起門來搞建設，制定的政策制度缺乏對業(yè)務實際場景的考量，②專業(yè)本位主義，引入各種流行的新方法工具但很難落地生根。
- 人力資源看自己：疲于應付領導和業(yè)務部門的各種要求，缺乏工作價值感，做事有心無力，內(nèi)部推動變革阻力重重，人員配置不足和管理資源不夠，找不到改善提升的方法和路徑。
總結來看，人力資源管理通常面臨向上無法支撐戰(zhàn)略、向下與業(yè)務實際脫節(jié)、缺乏服務賦能等問題和挑戰(zhàn)。由于人力資源管理對企業(yè)的高質量發(fā)展起到至關重要的作用，因此人力資源轉型也是近年來許多企業(yè)一把手關注的重點問題。
遺憾的是，盡管許多企業(yè)進行過努力和嘗試，但多數(shù)效果不盡如人意，或無疾而終，或草草收場，甚至最終失敗。中智咨詢基于大量觀察，也對人力資源轉型時容易出現(xiàn)的失敗做法進行了總結。
二、人力資源轉型的典型誤區(qū)
誤區(qū)一：將人力資源轉型等同于人力資源部組織架構調整
A公司為某裝備制造產(chǎn)業(yè)集團，下設多個事業(yè)部。為強化對于業(yè)務的服務賦能，提升業(yè)務效率，A公司人力資源部以“組織機構”為抓手，開啟“組織機構變革”。通過大量外部對標案例研究，總結人力資源部功能定位、核心功能，同時內(nèi)部進行職責重疊、交叉、弱化分析。最終，形成人力資源部組織架構方案、職能職責方案。
然而，方案最終匯報時，公司一把手提出了以下問題：
為何別人這么做，我們就怎么做？別人有什么職能職責我們也要有？我們選擇做不做，怎么做的依據(jù)是什么？
人力資源組織架構是精簡“看似”有效，但看上去就是“外形”調整了，對于服務賦能業(yè)務有什么用？
此次改革到底改革了什么？
面對一把手提出的靈魂拷問，人力資源部門難以回答，因此組織機構改革方案陷入停滯狀態(tài)，難以推進。
誤區(qū)二：將人力資源轉型簡單等同于三支柱轉型
B公司為科技型企業(yè)，下設多個產(chǎn)品事業(yè)部。為實現(xiàn)人力資源價值型總部轉型，B公司人力資源部在職能部門組織機構調整的基礎上，進一步優(yōu)化服務賦能提供方式，開展三支柱改革。基于戰(zhàn)略發(fā)展目標導向與業(yè)務痛點分析問題導向，最終形成各人力資源體系三支柱轉型方案。
以B公司人力資源三支柱轉型為例：
然而B公司三支柱落地后效果并不如預期。
針對COE（策略專家）體系：業(yè)務認為不是專家是“磚家”，各項政策依然是經(jīng)驗主義，不貼合業(yè)務實際，還是以管控為主，業(yè)務尋求幫助往往得不到回應。COE自身也倍感困惑，不知道三支柱轉型前后自己除了崗位名稱外變了什么。
針對BP（業(yè)務伙伴）體系：業(yè)務認為不是伙伴是“伙計”，雖然匯報線和辦公地點到了業(yè)務，但是能力跟不上，最終淪為“綜合助理”。人力內(nèi)部對BP也有不同的觀點，認為BP脫離了人力，更站業(yè)務。而BP也認為沒有得到COE的足夠支撐，雙方的對抗情緒嚴重。
針對SSC（共享服務）體系：業(yè)務認為現(xiàn)狀有所改善，但員工期待做的更好。SSC內(nèi)部覺得職業(yè)發(fā)展有了天花板，對士氣產(chǎn)生了一定的影響。
在這樣的背景下，在轟轟烈烈的三支柱轉型后不久，除了SSC的功能得以保留，人力資源部門又回到了原有的模式上。
誤區(qū)三：將人力資源轉型簡單等同于人力資源管控模式調整
C公司為某新能源集團企業(yè)，下設多個分子公司。伴隨新能源行業(yè)跨越式增長，總部認為當前人力資源管理上重管控輕服務，制約分子公司業(yè)務快速成長。同時分子公司還存在權責不對等一系列情況。
因此C公司決定在人力資源組織機構調整、三支柱服務的基礎上進一步梳理人力資源管控模式，通過優(yōu)化架構——理順管控——明確權責的思路進行人力資源轉型。
C公司改革方案在落地之初取得了一定效果，但一段時間后公司一把手、人力資源部、業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)問題逐漸暴露：
當某些分子公司高速發(fā)展時，初始設計的人力資源管控方式不再適用，諸多事項又需一把手進行“人為協(xié)調”，回到了老路上；
對于授權始終缺少科學、有效的管理抓手，陷入“一放就亂，一亂就收，一收就死，一死就放”的循環(huán)；
授權增加不等于強化對一線的服務。當一線尋求總部人力資源部門的支持時，高度依賴“刷臉”，總部人力資源部門并未能夠如預期向一線提供高效的支撐。
三、中智咨詢關于人力資源轉型的觀點
中智咨詢基于多次人力資源部門轉型經(jīng)驗，總結人力資源轉型的“是”與“不是”：
中智咨詢認為，人力資源轉型成功的關鍵在于以下兩點：
建立和統(tǒng)一正確的思想意識：
人力資源體系的轉型的關鍵首先在于重新回答“誰是我的客戶，我如何對客戶負責”。需要從傳統(tǒng)的“職能視角”，即從自身專業(yè)角度去看“我能做什么”轉變?yōu)椤皹I(yè)務視角“，即“業(yè)務需要我做什么”。并且在轉型變革前，要在內(nèi)部對這一思想形成高度共識。
選擇和使用有效的管理抓手：
中智咨詢觀點：人力資源體系轉型需要“從業(yè)務中來，到業(yè)務中去”。一切轉型變革工作的出發(fā)點和落腳點都是為了提升業(yè)務效率和改善業(yè)務體感。但管理是一個維度復雜、多元的話題。因此，如何選擇有效的管理抓手，有效拉通政策、體系、流程、機制、授權、職責、架構和資源等多個管理要素至關重要。
中智在推動多個企業(yè)實現(xiàn)轉型變革的實踐過程中，提煉形成了“組織轉型Y模型”的有效方法，可以幫助企業(yè)在人力資源轉型過程中實現(xiàn)以下效果：
l 轉型變革做出實效，實現(xiàn)人力資源部門的價值感迅速提升；
l 專業(yè)能力有效提升，推動人力資源專業(yè)人員能力迅速提升；
l 資源配置合理高效，合理定崗定編優(yōu)化資源配置效率。
在外部環(huán)境快速變換、向管理要效益的今天，隨著企業(yè)的規(guī)模實現(xiàn)量級跨越，人力資源部門需跟上業(yè)務步伐，為業(yè)務創(chuàng)造更大價值。
以下文章來源于中智咨詢 ，作者中智咨詢
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