今天的中國企業正處于一個非常多元的員工關系環境，90后早已走入職場，80后依然成為了企業的主力軍，而70后、60后也依然在崗位上奮斗著，伴隨著00后的進入，五世同堂的組織生態讓人力資源伙伴們顛簸在“忙”與“盲”的邊緣…
*五世同堂，指企業員工從年代分布來看，已經涵蓋了60/70/80/90/00后五個年代。
這讓我想起2年前看到的關于“跳槽”的網紅段子：60后說“跳槽是什么？”，70后說“我要認真想想再決定”，80后則是“給我高薪，我就跳槽”，到了90后成了“讓我不爽就跳槽”，最絕的是95后的理由----“領導不聽話”！從“要聽領導話”到“要讓領導聽話”，職場對于新生代是一場說走就走的旅行。這就是我們不得不面對的現實：傳統的管理模式Out了。
實際上，經過百年的工業資本原始積累使得貨幣財富，包括實體經濟和虛擬經濟都不再稀缺，而隨著人工智能（AI）、區塊鏈（Blockchain）、云計算（Cloud）、大數據（big Data）等新技術的崛起，作為市場經濟微觀主體——企業的運行，則越來越依賴于復雜的技術和復雜的管理。由此，公司的治理從工業時代的以“財務資本”為核心，演變為后工業時代以“人力資本”為核心。
公司治理的演變與新生代自我意識的崛起，是今天數字化經濟時代，企業管理轉型的根源所在。所以我們不是要探索如何找到管理90后、00后的有效方法，而是在于顛覆傳統的管理思維，轉向產品思維，以員工為中心，走進員工需求價值鏈，轉型升級HR的產品供應鏈，從而最大化地解放團隊生產力，為企業創造卓越業績。
厘清了企業應對五世同堂的管理之道，那么接下來我們就要聚焦管理轉型之術：如何走進員工需求價值，并轉型升級HR的產品供應？
首先，建立五世同堂的員工需求價值鏈模型，即以員工年代為橫軸，以激勵類型為縱軸。橫軸就是00、90、80、70、60的年代分類，而縱軸是基于馬斯洛需求理論的4大激勵類型，自下而上分別為：薪酬，即我今天的價值；福利，即我的安全與保障；支持機制，即我的軟、硬件工作環境；職業發展，我未來的價值。
其次，就是要深度了解員工的價值需求。盤點一下有多少走進員工需求的途徑，可以包括三大類：
第一類
定期的測評，比如組織診斷、員工敬業度調查、領導力測評等
第二類
針對項目、活動等的員工反饋，讓我們有更多的機會傾聽員工的聲音
第三類
提供員工隨時評價、建議、投訴的平臺，比如內部論壇、投訴渠道，員工意見與建議線上、線下的接受通道等等
我們需要建立各類機制去收集、分析，并邀請員工參與的方式，及時掌握員工的真實感受與需求。在這其中，要特別關注高績效、高潛力的關鍵員工的想法。最后，我們才能基于員工的需求價值鏈，去構建精準的HR產品供應鏈。
每家企業因所處階段、行業、員工構成及價值需求都各有不同，在此，我結合自己的實戰經驗，將其中較有共性的部分跟大家分享如下：
一、關于職業發展
關于職業發展，00、90、80、70、60正處于截然不同的階段。大致來講，00與90，特別是95后大都屬于探索與嘗試階段，這個階段的重心在于探索與學習，了解自己的興趣與特長，并判斷當前選擇的職業是否適合自己，如果不適合要采取相應的調整。所以企業要給予職業發展的指導，支持不適合崗位的員工做工作輪換，并引導他們開放心態，持續改善工作標準與流程，通過參加正式或非正式的培訓，建立廣泛的知識體系，并培養良好的人際關系。
而95前與80后剛好處于確立階段，已經定下了明確的職業發展計劃，企業對該階段的員工要聚焦成長，給予晉升，賦予更多的責任或給予特殊任職，幫助他們提高在資深領導前的曝光度，嘗試并提升領導力，提供拓展內、外部有效人脈的機會。
對于大多數的70和60后來講，他們已在職業發展的穩定階段，自身的發展空間有限，然而他們的專業、責任、擔當足以成為年輕人的教練、師傅，所以要建立機制讓他們輔導、發展他人，留下優良傳統。
二、關于軟硬件環境
工作環境中硬件環境的打造，會受制于企業的所屬行業、成本等因素，但健康、安全是底線，同時也建議HR要根據大部分員工的需求來調整風格、布局，而不是領導的喜好。
軟環境的營造則是關鍵成功因素，比如信任與包容的組織文化氛圍、領導風格從權威走向賦能、認可文化、彈性工作時間等，這些對于00、90后們，具有非凡的績效驅動力。因為對于他們而言，獲得精神層面的激勵，比錢更重要。
三、關于薪酬福利
薪酬福利在傳統的激勵設計里屬于保健因素，作為保健因素的物質激勵就是再好也只是沒有不滿意，如何讓薪酬福利的設計從保健因素轉為激勵因素至關重要。
比如傳統 員工福利的痛點在于吃力不討好。對于HR而言，品目繁多，信息有限，采購流程長（三方報價）；而員工眼里卻是食之無味、棄之可惜。我曾幫多家就職與顧問的企業引入 彈性福利，一下子員工滿意度提高很多。通過第三方豐富的產品供應，可滿足多樣化的員工需求，并結合工作場景、員工認可、員工活動等，做有溫度、有趣味地鏈接與傳遞，讓HR有時間喝咖啡，企業價值最大化、零舞弊。在合規的范疇內結合稅籌，還可以直接降低企業用工成本。對于薪酬機制的設計，一方便要提升總薪酬中的中、長期激勵的比重，另一方面要特別注重高績效回報。
工業時代，更多將員工視作一種成本；而互聯網、共享經濟、數字化時代，員工與組織的聯盟關系開始締造。企業面對00、90、80、70、60五世同堂的多元化人群，加之日益激烈的靈活用工趨勢，從如何管控員工，轉向如何分層分類地激發組織中員工的工作激情，從而賦予企業強大的生命力和競爭力，是今天企業可持續發展的核心命題。
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