6月伊始，各大互聯網公司關于“是否取消大小周”的討論不絕于耳。“大小周”這種上班方式是指，這一周上班5天，下一周上班6天，如此反復。字節跳動是互聯網公司中執行大小周工作制的“先驅”。
6月11日騰訊率先宣布試點強制6點下班，騰訊光子工作室提出取消大小周。
6月24日快手宣布從今年1月開始試運行的大小周自7月1日起取消，員工按需加班，公司按照相關規定向員工支付加班工資。
7月9日字節跳動宣布，將于8月1日起取消隔周周日工作安排，如團隊有加班需求可以在系統上提交申請。
7月14日美團旗下社區團購業務“美團優選”發布通知，取消“大小周”
為什么大廠們相繼取消大小周？
第一， 互聯網行業的紅利逐漸消失。
第二， 以字節跳動為例，2020年字節收入為2366億人民幣，同比增長111%，經營虧損為147億元，一邊高速增長，一邊虧損，說明公司還在擴張中。但目前國際國內的形勢如此復雜，未來變動性很大。何況隨著人口出生率的下降以及老齡化的加速，意味著很快會摸到用戶數量的天花板。字節跳動在此時要考慮的除了增長，還有減少虧損。因此，取消“大小周”的考慮因素之一就是減少成本，字節跳動說要取消“大小周”，有員工直接哀嚎“降薪15%”，因為加班工資沒有了。我們再看看快手，自2月5日在港交所上市近半年來，股價已經縮水超過一半。互聯網巨頭集體取消“大小周”肯定不是良心發現，而是資本天生的逐利性，一方面要追求高收益的回報，另一方面也要降低潛在損失的風險。而取消大小周背后的邏輯是：隨著互聯網行業的紅利逐漸消失，單純靠工作時長、人海戰術已無法獲得更大的邊際收益，因此繼續靠高強度加班已無必要。
第二， 國家政策轉向了。
取消大小周是“政治正確”的大事。近來阿里巴巴被罰，滴滴APP下架、字節跳動赴美上市暫停，國家在反壟斷方面已經出手。某種程度上說，取消大小周是互聯網企業的一種表態。我國的三胎政策為何在第7次人口普查后迅速出臺？說明我國“百年樹人”大計已刻不容緩。而此時取消大小周，可以釋放更多年輕人的時間，去經營家庭和生活。在談職業生涯時，很關鍵的一點就是平衡各種社會角色。在這種情況下，結合國家打擊在線教育、學區房政策，企業作為中國經濟社會中的一個組成部分，必須要領會和順應國家的戰略訴求。
第三， 提升人力效能，保持組織敏捷才是關鍵。
今年年初，國內某互聯網平臺一名年僅23歲的員工，在凌晨下班回家的途中，不幸猝死，此新聞轟動一時。這些年關于“奮斗"的糖衣炮彈不絕于耳，從馬云的“996是福報”，再到拼多多的“底層人民，哪一個不是用命換錢”。加班嚴重，內卷化嚴重，已成為國內各行各業都存在的現象。但即使是再年輕的身體，也負荷不了如此高強度的工作。
前段時間關愛通研究院做了個調查《當代打工人不高興的N個理由》，原本我們認為“焦慮”確實是當代人容易出現的負面情緒，但高達81.29%的占比還是令我們吃驚。可見，當代打工人的身體和心理都有“情緒”了。一旦員工的工作幸福感降低，會直接導致勞動生產力和決策質量降低，也削弱了他們對組織的忠誠度和滿意度。對于組織來說，要么接受員工的低生產力、低效率，要么就需要增加成本去改善員工生理、心理和情緒狀況。
過去互聯網行業遍地黃金時，比拼的是誰跑得更快、誰人多、誰投入的時間多，你撿到的金子就多。但當表面的金子都撿完了，需要去挖掘地下的金子，進入到“勘探期”時，更需要看技術、看人才的素質水平。企業間比拼的永遠是人才。互聯網企業已開始沉下心來將戰略重點回歸到了組織管理上，通過組織結構的調整和建設，確保各個部分之間能像齒輪一樣緊密咬合、協調，在現有的人才基礎上實現提質增效。
第四，Z世代大量涌入職場，進一步激發組織管理方式的變革。
根據7月26日，拉勾招聘發布的《互聯網行業非正常工作制民意調查報告》。互聯網人中78.4%曾有過非正常工作制的經歷，57.5%出于對薪資、職業發展等因素的考慮勉強接受，40.3%完全拒絕，僅有2.2%的從業者認為非正常工作制度合理，可以完全接受。
隨著就業市場，90后、95后的大量入場，現在的年輕人家庭條件相對70/80后更好，相應的對生活品質要求更高。大小周、996已經對公司的招聘產生了非常負面的影響。應聘者對大小周極度敏感，如果一個公司或者大部門事業群加班出了名（薪酬不是特別有競爭力的話），招聘互聯網公司人才流入流出波動較大，組織面臨不確定性，如何更好地吸引和留住人才，將越來越成為企業需要思考的問題。面對懂得自我、十分現實、不盲從權威、多樣性的新個體，企業開始考慮在實現組織目標的同時，也要兼顧人的意義。
綜合來看，企業面臨“不被替代”的焦慮比任何時代都更嚴峻，升級組織力變為企業的核心競爭力，這才是組織永續經營的命脈。組織轉型的核心是轉換自己的管理模式，從管控轉向賦能。要激活組織，打造價值共享系統，為個體賦能，讓更多的大象跳舞。過去一直喊的“以人為本”的口號，真正變成一個實際且迫切的需求。難度直接提高。
打造優質職場，提升企業競爭力
那么如何“以人為本”，賦能個體，價值共享，激活組織呢？筆者接下來分享幾個案例供大家參考（來源于2020 αi優質職場獲獎企業案例）：
1. 從健康管理維度激發：心理健康逐漸提上議程
沃爾沃在 2017 年就開始做 EAP 項目。不同于大多數外企僅把 EAP 當作一項“ 員工福利”引入，沃爾沃在引入 EAP 時，更加強調的“如何提升健康安全的管理”，這在當時是非常前沿的。在 2020 年開始，沃爾沃向整個中國區員工推廣關愛項目的熱線電話，并為員工及家屬提供 24 小時無需預約的心理咨詢服務。服務內容有常年心理顧問，24 小時心理咨詢熱線，個案咨詢輔導，現場心理咨詢管理活動等，開啟了全面保護員工及家屬心理健康的時代。
2. 從人才發展維度激發：打造人才梯隊，對職業生涯采取長期觀點
臺達擁有一套各層級人才勝任力模型及相應的 360 度評鑒工具，用于管理人員的識別、發展、盤點，并針對不同層級的管理人員提供與其匹配的領導力或管理能力培養項目，即“劍”系列。“劍”系列中包含了許多獨立項目，比如“尋劍營”，針對普通員工，通過人才測評工具，識別出有管理潛質的人才，然后通過課程、實際業務案例討論等方式進行培養。“煉劍營”則針對新晉升的主管，提供給他們因為角色轉變而需要的學習資源和幫助。“磨劍營”包括兩個部分：一個部分針對三年以上的主管，幫助他們更好的管理業務和人員；另一個部分是針對中階主管，提升這些主管的業務策略、規劃能力以及對商業運營機制的理解。“亮劍營”針對的是將來可能會晉升為更高階管理者的人選，主要研究公司方向和策略，并請外部教授、公司 CEO、COO 做點評。
3. 從福利回饋維度激發：拓展福利的意義，提升員工財富所得
華誼兄弟從員工需求和滿意度出發，建立了自下而上的“誼牌”福利體系，覆蓋員工吃、住、行、生活娛樂等多方面，大幅拓展了福利的場景和范疇，增加員工財富所得。目前，“誼牌”體系下的福利包含：聯動集團內部資源，為員工及家屬提供實景園區、影院觀影福利；開拓外部資源提供福利折扣，包括通訊三大運營商集團套餐、公司周邊餐飲、餓了么平臺、自如租房、華住酒店預訂、首汽約車、東方時尚駕校學車福利等等，為員工及家屬打造專屬福利。
4. 從企業文化和價值觀維度激發：要確保員工參與和價值觀的共鳴
知乎啟動傳遞企業文化的項目，將六大價值觀一一拆解，落地成有趣味的活動，共有四期：
第一期「與有昂揚之氣的人做同事是種怎樣的體驗」：大家會在線上參與話題討論，高管會對獲贊最多的投稿人頒獎。
第二期「21天 Flag 不倒」：鼓勵員工利用21天打卡的形式培養一個好習慣，比如有人堅持每天 8:30 到公司吃早飯，完成 21 天打卡的員工，高管會充滿儀式感的給TA頒獎。
第三期「我為產品代鹽」線上互動及線下「產品面對面」：邀請員工都作為產品體驗官，提出對產品和功能的改進建議，與產品經理團隊進行面對面的溝通。
第四期「來鴨！彩虹屁」，只要身邊的同事有值得認可的價值觀行為，員工之間就互相送出寫上「彩虹屁」的卡片，然后在感恩節的頭一天晚上，把每個人收到的所有卡片悄悄放在 TA 工位，并在工位旁飄起一個氣球，讓鼓勵和感謝飄滿知乎的天空。
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