薪酬策略是指將企業戰略和目標、文化、外部環境有機地結合從而制定的對薪酬管理的指導原則，薪酬策略對薪酬制度的設計與實施提出了指導思想。它強調的是相對于同規模的競爭性企業來講其薪酬支付的標準和差異。
一、薪酬策略不是簡單的數據組合
隨著全球化市場競爭的加劇，中國的產業結構調整和轉型升級，人力資源市場正發生巨大的變化。是不是多花錢就可以吸引、激勵、留住員工？或是做好企業文化就好？企業究竟要采取什么樣的薪酬策略來實現企業目標？各大企業也在根據外部市場和內部環境不斷探索和嘗試，以更大程度實現公司和員工的雙“幸福”。
上世紀90年代，大量外資企業進入中國市場，為了快速成長，外企提供優厚的薪酬福利吸引優秀人才。外企的高薪高福利和體面生活，讓很多人艷羨不已。出差都是五星級酒店，坐飛機也一定是公務艙。在那個普遍收入都不高的年代，“白領”就是身份和地位的代名詞。隨著本土企業的崛起，互聯網浪潮，電商浪潮以及今天的自媒體時代的發展，外企在薪酬福利方面已逐漸失去了迷人的光環。越來越多的優秀人才紛紛從外企加入本土企業，但收入增長了，幸福感卻未必提升。老板多花了錢，員工卻未必滿意。薪酬福利的設計絕不是簡單的數據組合，而是科學和藝術的結合，并始終定位在既定的薪酬策略之上。
某大型外企的HR高管認為，大型集團的高階玩法，是能夠將薪酬福利以一種品牌包裝的形式來進行設計，它背后往往有一個打動人心的“故事”，來讓“切蛋糕”這件事情看上去更加吸引人。
薪酬策略核心問題，是如何將有限薪酬資源動態差異化投入被激勵對象，最大化激發人力資源效率，提高人力資源成本的投入產出比。
孫曉平在《薪酬激勵新實戰》中提到，“薪酬策略要解決的核心問題，是如何將有限的薪酬資源動態差異化地投入被激勵對象，最大化激發人力資源效率，提高人力資源成本的投入產出比”。薪酬策略需要以企業戰略為導向，基于企業的特性和崗位特征來考慮。薪酬策略要能支撐公司的戰略，實現對員工高效合理的激勵。
企業到底定位什么樣的薪酬水平？也就是發多高的薪酬，這是企業和員工都最為關心的。對于企業，它決定了人力成本的高低，對于員工，它決定了個人收入的豐厚。但高低水平是一個相對概念，在本行業本地區處于高薪行列，但與其他行業或地區相比，又可能位列其后。薪酬福利給到一定水平，能夠勉強吸引和留住員工，但不會起到太大的激勵效果。但給予更高的甚至超出個人期望的卻能產生更好的激勵效果，激勵員工持續為企業創造價值。
二、薪酬策略的四種常見類型
薪酬策略的選擇與企業的盈利能力和所處的發展階段相關。
從外部市場比較來看，企業可選擇領先、跟隨、滯后、混合四種策略，以彰顯企業在外部市場中的競爭性。一般而言，經濟效益好的企業或熱門賽道的高速成長企業傾向市場領先型薪酬策略，例如互聯網科技行業的谷歌和騰訊、通訊行業的華為、零售連鎖行業的胖東來，反之就要在跟隨和混合中選擇。在企業進入成熟期后更多地采取跟隨型。當企業因為行業衰退、市場萎縮或經營困難，就會考慮滯后性。
1. 領先型：高薪資高福利的組合
領先的薪酬策略大多是高薪資高福利組合，體現了財大氣粗、振奮上進的形象。這類型的企業通常聚集在三類型行業：
1. 智力密集型的芯片、游戲、生物制藥；
2. 基礎設施型的電力、港口、航空；
3. 金融業的銀行和證券。
其高薪酬或因智力密集，或因資金密集，或因行業壟斷，或因同時具備上述兩個或三個屬性。高薪資通常都處于市場75分位及以上的水平，而高福利多樣性、獨特性和文化標識性更是讓同行感嘆不已。互聯網科技企業一直是高薪高福利的典型，全球最佳雇主谷歌除了頂級的薪資外還提供超越期望的福利。在硅谷總部設有四個托育中心為員工提供托育服務，為員工甄選優質的供應商提供一攬子生活服務，為員工提供健全的醫保計劃，員工可以隨時預約免費看醫生等福利項目。好的福利不僅能讓員工對企業產生更強的歸屬感，減少員工對企業的不滿，還能讓員工真正融入企業。
2. 跟隨型：大部分企業的選擇
跟隨型策略的薪資和福利通常處于市場平均水平，這是大部分成熟企業采用的模式。企業需要時時掌控外部市場狀況來調整自身的薪酬福利水平。由于薪酬福利在外部市場的競爭性不強，所以在吸引優秀人才和保持團隊穩定方面優勢不足。但這種模式可以使企業的決策變得相對比較簡單，同時可以減少企業的福利支出，從而減輕了企業經營的壓力。
3. 混合型：高薪資低福利
混合型策略體現的是精打細算的經營理念，會根據企業發展的側重選擇不同的分位水平。初創期和轉型期的企業會更多采取這種模式，傾向高薪資低福利，把錢花在刀刃上。
4. 滯后型：省成本，低福利
滯后型主要是為了降低企業的人力成本開支，大多出現在門檻低、產能過剩、充分競爭的行業，比如傳統零售或服務行業。和混合型一樣，滯后型的模式大多也會采取低福利，因為福利管理是“功夫活”，需要投入更多的資源和精力，為了省錢省人力，只要發揮福利的基本保障作用就可以了。
三、福利有更大的發揮空間
在整體薪酬回報越來越受到重視的今天，我們看到 員工福利作為企業雇主價值，愈發凸顯其作為獎酬杠桿（吸引、激勵和保留員工方面）的作用。在美國，流行“公司投入員工福利計劃1美元和促進公司經濟效益增長6美元”的提法。
如果把2%的漲薪拿來做有效福利，將收獲遠高于2%薪資所帶來的效益。
這也是為什么很多大型企業寧愿花更多的精力來提高福利，而不是提高薪資水平。
而且，對于企業HR而言，福利相對薪酬的可操作空間更大，是靈活性多樣性最強的薪酬組成，從固定福利到 彈性福利，從滿足迫切需要到努力提升用戶體驗。但不管福利有多好多炫，只有符合員工需要的才是有效的，才可以增強員工的歸屬感和凝聚力。
新形勢下，人才競爭愈加激烈，企業由粗放式向精益化轉變，人力資本重要性不斷提升。企業的薪酬福利始終要以人力資源成本投入產出最大化為核心目標，向上服務好企業戰略，往下激勵好員工，將文化貫穿在薪酬福利體系中，為企業創造更大的價值。
作者 劉莉 關愛通研究院特聘專家
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