內容來源：羅江波丨人事共享服務中心高級經理、培訓中心主任丨東風汽車集團
公司介紹
東風汽車集團成立于1969年，是我國汽車行業的大型骨干企業，現有員工12.7萬人，位列世界500強。公司產業鏈齊全、產品系列豐富，主要產品覆蓋豪華、高檔、中檔和經濟型各區隔，業務涵蓋全系列商用車、乘用車、軍車、新能源汽車、關鍵汽車總成和零部件、汽車裝備、出行服務、汽車金融等。國內事業主要分布在武漢、十堰、襄陽、廣州、柳州、鄭州、成都、重慶、大連等全國20多個城市。
公司堅持高質量發展，加快實施“轉型升級三年行動”，努力成為“為用戶提供優質汽車產品和服務的卓越科技企業”，加快建設卓越東風和世界一流企業，為建設汽車強國和實現中國式現代化作出更大貢獻。新的東風是一個綠色智能電動化的東風、一個高水平科技自立自強的東風、一個源源不斷為客戶創造價值的東風。
數字化時代HR轉型實踐
作為中央直屬大型汽車企業，東風汽車致力于成為為客戶提供優質汽車產品和服務的卓越科技企業，為支撐新時代的事業發展，應對數字化變革給行業帶來的挑戰，推動東風高質量發展，在HR領域東風汽車進行了創新性轉型實踐，并深入推進了數字化時代人才發展與管理。
如今我們所處的數字化時代，科技與物質高速增長，商業模式也不斷發生變化，東風汽車所在的汽車行業也同樣如此，與此同時，人力資源模式應該如何做到應時而變呢？在數字化高速發展的同時，HR共享趨勢也從單一組織HRSSC到跨組織HRSSC，再到行業HRSSC，未來甚至會實現社會HRSSC，即共享云，實現全數字化的管理。HR的核心價值也應該由擁有權力轉化為擁有影響力。
一、東風HR三支柱轉型（規劃、體系、管理模式）
東風是集團化企業，組織業務形態復雜，因而在搭建三支柱模式時，集團自上到下統一規劃建設HRSSC，服務全集團各級事業板塊和子公司，分層分類建設COE和BP。COE分為集團總部層、二級事業單位層和三級單位層；BP是矩陣式的二維模式，對集團層面而言是職能軸，如財務軸、規劃軸、人力資源軸、法務軸、審計軸等等，對事業單元而言模式不同。
圖1 東風HR三支柱體系規劃
集團對三支柱的目標、要求和工作方針均不同。
HRCOE專家中心：戰略前瞻、變革引領、專業專注、基業長青
HRBP業務伙伴中心：溝通橋梁、賦能未來、精專敏銳、客戶信賴
HRSSC共享服務中心：效率倍增、成本減半、規范達標、客戶點贊
東風HR三支柱模式秉持著以客戶為中心的理念，支持總部管理職能轉型，支持事業單元經營發展，支持員工服務優質高效，未來還將向社會擴展，以價值中心和利潤中心為目標來建設三支柱中的共享服務中心。
二、東風HRSSC的建設發展
在此過程中，HRSSC在三支柱中率先建立，在2018年12月集結共創，四年來從獨立運營到改革融合、深化發展，目前已注冊成為集團總部直屬分公司，實現完全市場化運行。
東風HRSSC文化理念
建設HRSSC需文化先行，統一思想、凝聚共識，為HR數字化轉型與HRSSC建設和市場化業務推進提供思想保障。以“七劍下天山2.0”作為文化品牌，組織文化包括七個層面，分別是愿景、使命、工作方針、共享理念、合作理念、工作理念和業績理念。一個組織的戰斗力、凝聚力和創新力離不開文化的熏陶。
東風HRSSC價值創造
東風人事共享服務中心作為一個閃亮的服務品牌，在三支柱轉移過程中為企業帶來了豐富的價值。以管理之手和服務之手同時發力，管理之手即集團層面，給各子公司下達經營規劃和人力資源領域效率提升、管理規范的目標；服務之手即共享服務中心和各單位簽署服務契約，在此過程中提供專業化和標準化的服務。力求在HR三支柱轉型的同時降低HR人員總量、優化結構，實現了從轉型前HR使用60%的時間做共享型業務到轉型后30%的時間做共享型業務，共享服務中心員工的效率大大提升，提升了HR對企業的價值貢獻。
東風HRSSC采用“五化”的運營模式，分別是市場化、契約化、集約化、扁平化、數字化。作為互聯網時代的組織之一，東風HRSSC采用阿米巴模式進行商業運作。共享服務中心共有260多名員工，每一條產品線就是一個獨立的阿米巴組織，目前共25個，正在不斷地創新和探索，為企業創造更多價值。
東風HRSSC以“十六字方針”，即效率倍增、成本減半、規范達標、客戶點贊作為衡量，客戶價值=F（功能）×Q（質量）×C（成本）×T（效率）×S（服務），基于共享業務價值分析和成本核算，以為企業創造價值為目標，推動集團各客戶單位人力資源業務降本增效。在東風HRSSC成立的四年來，共享業務成本節約73%，效率提升211%，人事系統從業總人數凈減259人，累計為集團各單位降本增效超過10億元，提前3年實現年創效翻兩番的目標。
東風HRSSC目前采用全產品化服務，現已形成7大類、16條產品線、50個產品、103項服務項目，2025年規劃達到17條產品線、66個產品、160+項服務項目，包括招聘類、培訓類、數據類、資訊類、法務類、行政類、基礎人事類各個方面。2022年累計服務業務人次超過442萬人。在全心服務中樹立了“三全三零” （全天候、全合規、全心悅，零缺陷、零焦慮、零抱怨）服務品牌， 按照“三原則（動態市場對標、收費低于原平均直接成本、業務全成本減半）、三承諾（終身退賠、競爭低價、持續優化）”為客戶單位提供服務，持續讓利，客戶滿意度達到92.3%，持續摸高行業水平。在數字化服務中，包括了電子簽、數據治理、自助一體機和HR統計報表、數字化報告等數字化服務產品，為各級經營層和管理層客戶提供決策支持。在東風，期望數字化團隊站在人力資源領域最前端，引領管理發展。
東風HRSSC發展規劃
東風HRSSC的發展規劃為“九立志+”，分別為業內卓越領先、精品爆款倍增、客戶總量翻兩倍、客戶價值翻三倍、健康可持續發展、效率雙倍增，成本雙減半、數字化水平超前領先、挑戰零缺陷、率先實現一個率先。
未來共享服務中心將陸續建設薪酬福利中心、人才服務中心、培訓中心、數據中心、法務合規中心等十大中心。目前規劃要建設行業領先的數字化人力資源咨詢服務機構，立足東風，面向行業，輻射全價值鏈，建設一個全數字化的敏捷、柔性、高效的組織。
數字化時代人才管理實踐
東風的人力資源近幾年發生了巨大的變化，制定了實現世界一流企業戰略目標的整體路線圖，在2023年成為國內卓越企業，2025年夯實全球競爭力基礎，2035年成為世界一流企業。在規劃引領之下，東風對十四五期間的發展做了事業環境的分析，此期間主要變化點是自主、改革、協同、創新，從改革轉型變為人才賦能，從全面發展變為聚焦核心，過去所有的規劃注重人才體量和全面推動發展，在新的時代聚焦重點戰略項目、共性難點問題和共性轉型項目。因此，東風對于人力資源的核心關鍵詞是干部&人才、機制&體制、生態&文化，在干部和人才領域，尤其注重人才結構與質量優化，培養領軍人才和新國際化人才；在機制和體系領域，主要對標一流和三項制度改革；在生態和文化領域，強調的是組織賦能、企業與員工效能提升。
圖2 事業環境變化
在此過程中，東風制定了領躍2025六大行動，分別是人才領率行動、三大變革行動、三支柱E 3行動、數字化行動、員工心悅行動和黨群共建126N行動。
一、人才領率行動
對于東風而言，人才領率行動的重點戰略項目是科技創新，共性轉型領域主要是數字化和智能網聯的科技人才占比提升，還需要有一批行業TOP人才。科技人才的目標是形成核心項目與總師平臺共同驅動的科技人才隊伍建設，支撐公司核心項目與科技平臺發展。在科技人才中，重點推進的是人才金字塔，包括領軍人才、拔尖人才、青年研發人才、專業總師、副總師和總師助理，每個方向制定了相應的目標，分層級培養人才。人才隊伍支撐著東風科技研發的重點發展方向。
東風創建了東風科創學堂，搭建了“3+1”人才培養體系，以該平臺組織人才培養工作。人才培養的重點是智能網聯、新能源、軟件定義汽車和數字化，采用的方式是線上、線下、實訓營、崗位實踐和前瞻講座與論壇五種，共享團隊建設了課程資源庫、講師資源庫、線下基地/教師、課程案例庫和東風V學院，為全集團進行服務。東風建設的完整的人才發展體系中，還包括了政策規劃體系、高端引才體系、經營體系、學習與發展體系、激勵體系。
二、三大變革行動
三大變革行動即質量變革、效率變革和動力變革。人力資源三支柱改革，東風過去的三改是簡、下、出、減，即做精簡、干部能上能下、人員能進能出、薪酬能增能減，在新的變革時期，東風稱之為增、上、進、加，即組織結構的增柔、對標職業經理人、引進領軍的高精尖人才、加大核心骨干人才的激勵力度。
三、三支柱E3行動
為推動人力資源三支柱體系建設的進一步深化，東風開展了三支柱E3行動，對人力資源管理的三方面進行了規劃。包括COE如何變化、HRBP覆蓋率達到什么程度、HRSSC如何建設，目前正沿著規劃往前推進。
四、數字化行動
D2-HR數字化規劃的核心要素是“2N21”規劃，即統一平臺，雙業務線、多應用、雙體系、一中心。從建設、運營和治理三個維度入手，為COE客戶提供更專業的數字化分析/決策服務，為BP及專業客戶提供更先進的數字化工作環境，為最終客戶提供更智能的數字化體驗服務，最終形成東風公司的人力資源數字化工作平臺。
五、員工心悅行動
東風在員工滿意度調查的基礎上推出了員工心悅指數，在滿意度調查中提取了八個維度——自由、尊嚴、財富、保障、職業感、教育培訓、健康、家庭和睦，通過員工心悅指數來評估整個集團員工的思想動態變化。
六、黨群共建126N行動
黨群共建的重點在于管理過程中的兩本書——《黨群共建紅皮書》和《管理提升藍皮書》，整個人力資源管理通過這兩本書進行管理和思想文化的統一和整合。
2023年，東風出臺了“156”人才行動計劃，核心是加速新能源產業的人才集聚和發展，提高了科技人才、五化人才和碩博人才占比。在此過程中，深化了人才引進、人才評價、人才協同、人才激勵和人才服務五大機制，強化了經營管理、科技、營銷、技能、數字化、綜合型六支人才隊伍，制定了50條人才工作的具體舉措。在人才工作方面面臨的共同問題即產業飛速變化、變革深刻進行，因而人才也要快速轉變。
數字化時代HR的新使命
數字化轉型即產品創新的數字化、生產運營的智能化、對用戶服務的敏捷化和產品體系的生態化。汽車行業從思維層面、組織層面、領導力層面、工作與生活四方面都在面臨著巨大的變化，這是每一個人力資源從業者都正在經歷的事情。
HR作為整個組織的設計師、文化代言人，要從“顏值”到靈魂重新打造組織，推動組織的變革，而必須要企業數字化管理運營和協作平臺做支撐，同時要站在管理層的思維去思考問題，才能真正影響到組織。在數字化轉型和汽車行業的飛速變革以及人才發展的過程中，道阻且長，行則將至，行而不輟，未來可期！
轉自：人力資源智享會
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